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中国运动服装行业已历经两年多的集体萧条期， 李宁是行业内最早进行深度变革的公司，所有人都在看其成或败。昨日，李宁发布了上半年业绩报告称亏损1.8亿，但对于李宁本人和李宁的股东们来说，这仍是一个超出预期的好消息。
根据上半年财报，李宁截止至2013年6月30日止的六个月实现收入29.06亿元人民币，同比减少24.6%，上半年权益持有人应占亏损为1.84亿元人民币，而去年同期为盈利4429万元。对比安踏，其上半年业绩比去年同期有所下滑，但仍盈利7.36亿。但李宁公司李宁公司副董事长金珍君指出，只看李宁单独几个财务指标是不对的，应该看到整个公司模式的根本改变以及一路转好的势头。
金珍君给出了两个参考指标，一是现金流的改善和资本结构的优化，现金及等同现金项目净增加3.76亿元至16.18亿元，资本负债比率为 49.9%（去年年底为130.8%)。二是关店力度的减少，今年上半年只关了400家店，而去年这个数目是1200家，李宁自营店数量已占到全部店数的30%。前者意味着因为困存导致经营恶化的现象在逐渐改善，后者意味着其批发转零售的变革取得成效，销售体系基本成型。
金珍君说，下半年李宁不会再出现负现金流问题，大的库存问题也不会再存在。始于2012年底的渠道复兴计划已经完成了50%，李宁走过了最艰难的一段路，一旦耗资巨大的渠道复兴计划实施完成，李宁随时有盈利的可能。
过去两年间，运动服饰行业哀鸿遍野，包括李宁、安踏甚至耐克在内的公司业绩都有所下跌，回过头看，原因似乎很简单，全行业过于疯狂的渠道和产能扩充，但是需求端并没有同步增长，导致渠道库存过高，引起一系列的连锁反应。而李宁是问题暴露最早也最严重，同时是最早意识到服装行业的批发模式是根本问题所在，并开始着手变革的公司。
当李宁和金珍君制定了一个完整的五年变革方案时，李宁的竞争对手们还在忙于开店和扩充市场份额。而在2012年之后，包括安踏、匹克、361度在内的很多公司开始被迫关店、清理库存，继李宁提出“以零售为导向”“快速反应”的销售模型之后，其它企业也开始出台类似的应对之道。从这点来看，李宁的变革思路和其它行业内公司的变革思路并无不同。那么，到底谁成谁败？金珍君的观点是，取决于三点，如何变革？谁来变革？有多大决心去变革？
第一点，如何变革？李宁首先调整公司架构，引入外部高管，从上而下换血，接着，投入18亿清理库存，从供应商手中回购库存已增加对方信心，同时，增加直营店，改变订货会制度。这就是金珍君所谓“最艰难的一段路”。对比同行，普遍的做法是清理库存和增加直营店，但是，公司的根本模式仍是以批发而非零售为导向，只动其皮毛未动其根本。从这点而言，李宁的变革最为彻底。
第二点，谁来变革？李宁目前设有首席供应链官、首席销售官、首席产品官、首席市场官、首席人才官、首席财务官，这些高层来自于戴尔、耐克、强生、汉高等公司，之前李宁的“空降兵”文化被指导致公司内乱而保守诟病，究其原因，是因为当时内部缺乏强有力的制衡和变革的决心。如今，如何制衡要看金珍君，而后者要看李宁自身。这两人是公司能否变革成功的关键。回顾2012年下半年金珍君制定的变革计划，一年过去，几乎所有的既定目标都是实现了。从这点而言，金珍君比其它人要看得更远。
第三点，有多大决心？金珍君说，所谓“快速反应”，在行业里已经流行了20多年，所有人都知道，但很多人都做不到。“我和别人的想法并没有什么很大不同，不同的在于有人只能做到1%，而有人能做到50%。”金珍君告诉《财经》，显而易见，金珍君认为自己是后者。当然，最关键的还要看李宁本人，这位李宁公司的精神领袖曾在过去张志勇掌权的11年间逐渐淡出公司管理，当他辞退张志勇，并首次带着金珍君复出的那一刻，终于有了一次破釜沉舟的勇气。前不久，这位50的董事长带着几十个年轻人爬上长城，为李宁的新产品造势，他说，新产品中的“放韧”精神意味着坚持、释放和激情。
显而易见，实现这三点并不容易，李宁未必能做到，其它公司也未必不能做到。体育服装行业的竞争，事实上才刚刚开始，但这注定是一场前途叵测的赌局。
