【营销方式简单粗暴】
高风险难博丰厚回报
最初天盛只在南宁设有一个客服站，在各种营销条件还不成熟的条件下，就推出了188元/月的高昂价格。中国付费电视观众原本就在少数，一般十几个付费电视频道绑定的月费也不过几十元，天盛一开始就自信满满推出有违市场规律的定价，脱离了实际。
在未来的三年内，每次价格调整都是天盛十分被动做出的选择。07年6月英超还未开战，欧洲足球频道的用户数量完全未达到天盛的预期，受到球迷抵制之下决定下调价格，年费588元试图笼络民心，但效果甚微；08年年底，3年的独家转播权期限已经过了一半天盛的用户依然寥寥，开始推出免费试看活动，只要有机顶盒都能收看天盛，但这个“试看期”最后又成了天盛黔驴技穷的象征，球迷都坚信已经被迫免费播放的欧洲足球频道难以为继，更加坚定了不订阅、看好戏的心理。这次营销活动不仅无法起到任何推广作用，反而更将天盛推向穷途末路。
09年夏天就在英超挑战杯光临北京的同时，天盛承受不住经济压力决定将部分场次的转播权出售给地方体育台，这种分包的营销模式和此前免费试看如出一辙，辛辛苦苦搭建的平台又被拆毁。在能收看到免费比赛的情况下又有谁愿意花每年588元的费用享受同样的服务？
天盛为打开球迷的缺口的确想尽一切办法，他们曾经与长虹和创维电视公司达成合作协议，买电视送欧洲足球频道，以分成方式落户，相当于双方一起承担了销售压力。当时宋政介绍，天盛已在济南、东北和广东的两个城市进行了试点，并在英超开赛前推广到国内40多个城市，而仅这三个试点城市英超赛事的销量就比原来增长了十倍———还没等这个“十倍”给天盛带来任何转机，天盛又和创维因《合作营销协议》产生了分歧，最后对簿公堂，这个合作方式流产。这些不成熟的营销手段，在天盛过去3年的历史中反复重演。
宋政一直在求变，天盛并不是最初想象中的草台班子，一年年的经验和教训总结下来，总能在营销策略上作出一些变化。比如08年夏天，天盛就决定将所有电视用户群分成四层的金字塔结构，为不同的用户提供差异化服务，而不仅仅采取用户直接付费的单一道路。销售方式在改变，天盛的服务假以时日或许会最终取悦球迷。然而，真正将宋政和他的理想主义世界推向绝路的，是高额的风险投资。
2006年时，天盛获得IDG2000万美金资助；07年5月海纳亚洲完成入资1500万美元，高盛注资1000万美元，
IDG追加500万美元投资……这些风投都相信了付费电视的理想国，因为这在欧美已经成了主流转播形式。天盛走的道路几乎是利兹的翻版：提前预支成绩以高风险来求回报。利兹降级坠入深渊，天盛也无法弥补风投的巨大空白，最终被迫缴械投降。无论天盛的失败与否，付费电视都会在将来成为一种不可逆转的趋势，但至少在目前，中国不付费！
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